Kaizen

Kaizen hos Coor

Kaizen er japansk for forbedringer og Toyota har gjort konceptet verdensberømt som en del af deres lean-filosofi. Hos Coor er konstante forbedringer ligeledes en integreret del af virksomhedskulturen. Til gavn for både medarbejdere og kunder.

Hos Statoil i Danmark håndterer Coor bl.a. posten og her er en af de store månedsopgaver at udsende fakturaer og saldokuverter til Statoils kunder. Coors medarbejdere mente, at den praksis godt kunne forbedres, da det dels er dyrt at sende flere breve samtidig til samme modtager og dels er det en unødvendig belastning af miljøet. Derfor tog Coors medarbejdere fat i it-afdelingen for at få fakturaer udskrevet i postnummerorden, hvorved kunder med flere fakturaer på vej nemmere kan identificeres. Efterfølgende implementerede Coor en sampakning af fakturaerne, hvilket har givet Statoil en årlig besparelse på en kvart million og samtidig har bidraget til at gøre virksomheden mere miljøvenlig.

Coors stærke forbedringskultur

Dette er blot et af mange eksempler på, hvordan Coor arbejder målrettet med at skabe konstante forbedringer. I dag har Coor opbygget en stærk medarbejderkultur, hvor alle konstant er opmærksomme på processer, som kan forbedres. Det systematiske arbejde med forbedringer begyndte i 2008, da Dennis Jørgensen, som er senior change manager, blev udpeget til at være ansvarlig for initiativet.

-Optimering af vores kunders serviceydelser er helt centralt i vores forretningsmodel. Og da de udførende typisk er dem der ser forbedringspotentialet, er det essentielt, at medarbejdere på alle niveauer i organisationen bliver inddraget og bidrager med forslag til løbende forbedring af vores arbejdsprocesser. Det er til gavn for både Coor og vores kunder. De interne forbedringer giver øget medarbejdertilfredshed eller øget effektivitet i Coors leverance, mens kundeforbedringerne bidrager til en bedre kvalitet eller økonomi til kunden, forklarer Dennis Jørgensen.

Iderige medarbejdere

Men at sikre de bedste rammer for at udnytte medarbejdernes input er i sig selv en proces, som kræver løbende justeringer. I 2008, hvor det systematiske forbedringsarbejde stadig var i startfasen, blev der i Danmark kun registreret 19 forbedringsforslag, mens der sidste år blev registreret over 2.000. Det store antal forbedringer vidner om, at lysten til at bidrage til udviklingen af Coors og kundernes forretning er stor blandt de ansatte. Men den eksplosive udvikling viser også, hvor nødvendigt det er at systematisere forbedringsarbejdet.

− Vi har søsat en lang række initiativer, dels for at fremme lysten til at komme med forslag fra medarbejderne og dels for at vurdere og distribuere de gode ideer samt at systematisere processen. Vi har arbejdet hen imod at decentralisere vores forbedringsarbejde fuldt ud, mens formelle vidensdelingssystemer sammen med events og konkurrencer er med til at få de gode ideer spredt ud i organisationen, fortæller Dennis Jørgensen.

I dag er Coors forbedringsarbejde en integreret del af virksomhedskulturen. Der er skabt en formel forbedringsorganisation med forbedringskaptajn og -coaches på alle kontrakter, som alle er uddannet i Coors Forbedringshåndbog og brugen af Coors forbedringsdatabase. Det betyder, at beslutninger om at iværksætte forbedringer kan træffes med det samme og på alle niveauer i organisation, hvilket skaber tempo og fastholder medarbejdernes motivation. Resultaterne af arbejdet med løbende at udvikle forbedringskulturen i Coor er bestemt ikke udeblevet. Sidste år kom medarbejderne i Coor på tværs af de nordiske lande med i alt 23.000 forbedringsforslag.

Kontakt os

Er du nysgerrig efter at vide, hvad løbende forbedringer kan gøre for dig, er du velkommen til at kontakte Dennis Jørgensen, +45 60 29 88 98 eller (dennis.jorgensen@coor.com).